战略分析与全面预算管理在企业中的应用

文/付桂清 

最近几年，全球经济形势都不容乐观，每个企业都面临这巨大的风险和挑战，企业之间的竞争也日趋激烈，因此，做出正确的企业战略必须要事前进行认真、细致的战略分析。全面预算管理作为企业内部控制的重要手段，对企业的具体运营管理，起着至关重要的作用。精准的战略分析是前提，完善的全面预算管理体系是保障，二者共同推动企业高速发展，缺一不可。

精准的战略分析是前提，完善的全面预算管理体系是保障，二者共同推动企业高速发展，缺一不可

(一）战略分析中企业外部因素分析

1.根据宏观环境及时调整企业战略

宏观环境是指企业所处的国内外经济、政治、社会和文化环境。这些因素通常是企业无法控制的，但它们对企业的影响却是非常重要的。作为企业是无法左右这些客观因素的，但是需要密切关注宏观环境的变化，以便及时调整自身的战略和业务模式。

2.行业环境分析是企业进行战略分析的基础

（1）行业发展阶段、规模与趋势分析

行业的发展总体来说分为幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，在不同的阶段中的市场增长率、平均利润率、技术变动频率、产品品种数量、竞争者数量及进入门槛都是不同的。企业可以从其中某一个维度推测出行业的发展阶段，从而预测行业未来整体发展状况，并在其中寻找本企业的发展机会。

（2）行业竞争结构的分析

波特的五力模型是近年来在制定战略时企业家们常常使用的用于分析行业状况的工具。它们大致包括：

竞争对手：各企业间的竞争是处于五力模型中的C位，非常重要。做到比竞争对手更优秀，才可能获取市场。首先企业要精准划分谁是自己的竞争对手，不能将竞争对手扩大化。然后，企业必须在市场、价格、质量、性价比等方面建立自己的核心竞争优势。

新进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕。经济规模、资本数额、销售渠道、成本优势、政府相关政策等因素都会影响潜在新竞争者进入。购买者：市场上买方的数量、购买者放弃使用转换产品的成本、潜在的替代产品的活跃程度等等会对都购买力产生影响。大客户的议价能力对行业竞争的影响也是巨大的。

替代产品：当一个产品在市场上广泛应用后，围绕它的更新换代产品甚至替代品就会如雨后春笋，比如引动电话替代了传呼机，电动自行车与普通自行车。等等。替代品的功能表现，客户的转换成本及偏好决定了替代品对本公司产品的威胁力大小。

供应商：影响产业的竞争程度的因素是供应商的议价力度，如果供应商垄断程度非常高、原材料可以替代品相对少，转换成本又比较高时就会更加严重。

（二）战略分析中内部环境分析

1.企业资源与能力分析

资源是企业能力的源泉，是竞争力的源泉。核心竞争力的基础是优势资源。企业资源大多包括厂房、设备等有形资源，商誉、专利等无形资源、管理、技术等人力资源。稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势，无形资源是企业所特有的，很难被竞争对手模仿或替代，所以是尤为保贵的竞争力。人力资源是一种特殊的资源，企业成员的智慧、经验、忠诚在企业竞争力中发挥的作用是举足轻重的。将企业资源合理配置，充分发挥其效能就是企业的能力。企业有形资源、无形资源和人力资源有机结合的结果，是企业管理治理能力的体现，具体表现位研发水平、生产管理能力、营销水平、财务管理、企业组织管理能力。

2.企业的价值链分析

企业生产经营过程中的从采购到销售再到售后服务的所有环节都是价值链的组成部分。根据它们和产品的关系不同，我们把它们划分为基本活动和辅助活动。价值链分析的意义在于通过发现价值链上某一个或几个环节的优势，做到极致，给产品和服务增加价值，从而在激烈的竞争环境中，赢得生存和发展的空间，成为行业的领先者。

3.公司业务组合分析

业务组合分析一般采用波士顿矩阵法，它可以帮助企业分析业务组合是否合理，正确判断公司每个业务的是属于明星业务、问题业务，是金牛业务还是瘦狗业务，然后做出相应的投资发展决策。

通过波土顿矩阵分析企业的各项业务，可以明确各项业务在公司中的不同地位后，可以进一步明确各业务的战略目标，实施不同的业务发展规划。

（一）构建全员、全过程、全方位的预算管理体系

全面预算管理的重点在于“全”，全方位，涵盖企业的各个角落，人、财、物，有形的、无形的，企业相关经济基础，上层建筑等等，全方位纳入管理范围。全过程，预算管理贯穿企业生产经营全过程，从原材料采购入库到消费者的售后服务，全过程、各环节，环环相扣，构成预算管理整个链条。全部员工都是预算工作的参与者，上至董事长，下至看门老大爷，企业各职能部门，都必须受全面预算的约束。

企业开展全面预算管理工作的起点是预算编制，信息时代不仅耳听为虚，眼见也不一定为实，一定要进行深入的调查研究才能做出正确的战略决策。全面预算管理是一项系统工程，涵盖了企业所有生产经营环节，波及企业的方方面面。预算编制不是简单的停留在“填表”，而是“平衡”全面预算数据背后的权责利。预算编制后下发给各个预算单位进行执行是关键环节，只有每一个预算的参与者认真的完成各自任务才能确保预算的最终结果。在执行过程中如果遇到不可抗力等特殊因素，预算的及时调整也是预算执行的保证。最后的环节也是核心，就是预算的考核分析与奖惩。这个工作是承上启下的环节，分析预算执行的情况，可以找出问题及经验，为后续工作扫清障碍，恰当的奖惩，可以让员工感觉到预算管理的严肃性与成就感。事前、事中、事后每个阶段的管理工作都要做到位。

全面预算管理是以全面预算为基础的一种现代企业管理模式。全面预算涉及三个核心基本问题：企业未来的战略目标是什么？实现这个战略目标需要企业拥有什么资源？以及如何做到合理分配这些人、财、物资源如何分配这些资源。由此可见企业战略指引全面预算，全面预算引领经济活动。全面预算上承企业战略，下接经济活动。全面预算是企业业财融合的重要手段，需要各个部门协同作战，才能确保企业实现价值最大化。

（二）如何做好全面预算

1.关注技术进步对全面预算管理的影响

当今社会，科技迅猛发展，产品以飞快的速度更新换代，因此企业制定战略时必须要考虑技术进步。技术因素既会影响内部产品、经营、管理，也是重要企业外部影响因素。先进的科技信息技术和全球市场开放改变了企业经济活动时间和空间，新产品一旦出现，就会迅速蔓延全球，影响到每一个人。战略调整必须做到迅速，做到与时俱进。基于此，这些因素当然也显著影响着全面预算的编制。

2.预算管理不是“填表”

全面预算实质是基于企业战略目标的“分权”与“分钱”的博弈过程。企业各个预算单位都有自己的“小算盘”就无法形成一个有机整体。成本费用中心要合理控制成本，既不能 “过松”随意增加支出，也不能“过紧”影响企业整体业务的开展，业务中心则要根据缜密的市场分析后制定自己的经营目标。营收目标的实现是企业正常运转的充分必要条件。全面预算以现金预算为核心，如果数值确定下来，各个预算单位及其所涉及的每位参与者的利益随之锁定。因此，编制全面预算的重点难点在于如何“平衡”全面预算数值背后的各种利益，才是重中之重。全面预算管理工作的终极目标是企业与员工双赢，企业继续健康发展，员工物质精神各方面得到成长。

3.财务部门在全面预算管理中的作用

财务部门表面看是在主导全面预算编制工作，其实，大多都是在做数据收集、整理、分析、汇总工作。财务部门也是全面预算中的一个预算单位，与其他职能部门属于平级部门，他主要负责的就是全面预算管理中的财务预算部分，资产负债表、利润表、资金方面的预算。财务在编制预算的过程中更多应该是给各预算单位提供服务和支持，包括历史数据的提供、分析，涉及财务、税务专业的支持，财务部门本身不具有权威性。编制全面预算需要许多数据，而这些数据绝大部分都需要由各预算部门提供，协调、指导全面预算的工作需要有更高级别的管理部门，比如成立“一把手”挂帅的预算管理委员会或者是专门的工作组。这样才能提高全面预算编制工作的精准度、提高工作效率。

（三）如何平衡企业内部权责利结构

全面预算重在执行。每个员工、每个部门都是全面预算管理工作的参与者，不仅要站在自己的角度考虑得失，同时也要兼顾企业整体利益的实现。推行全面预算管理的目的就是打造“动车组”发展模式。旧式列车行驶由车头带动，而高速动车组既有车头拉动，又有每个自带动力的车厢一起使劲，形成了统一向前的合力。全面预算管理就是要让企业从“火车跑得快全凭车头带”的传统绿皮车前进模式，向“每节车厢都自带动力”的动车组发展模式转变。每一个预算参与者都要放眼全面预算的整体利益，才会让企业的战略目标得以实现。

（四）全面预算管理的重要保障是全员绩效考核

全面预算管理的重要环节是全员绩效考核。考核基本原则是“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。调动所有部门、所有人员想尽一切办法达成目标值，让“个个赶先进、人人争上游”成为主旋律，让职工在企业更有存在感、获得感、价值感。虽然是预算管理工作的最后环节，但是它同时也是下一个阶段的起点。物质、精神双丰收是激励每一位参与者向好的动力。最终确保全面预算管理工作高质量进行。

企业通过在有效的战略分析基础上通过全面预算管理的加持，可以提高绩效和竞争力，更好的实现企业战略目标。所以，加强战略分析和预算管理的结合是企业的不二选择。企业需要根据市场和竞争对手的分析结果，结合自身的实际情况，制定出合理的预算方案。全面预算管理实现横向到边与纵向到底，是实现战略和经营目标衔接的最重要管理工具，是优化资源配置、提高经济效益的手段，是实施内部控制与风险防范的重要抓手，是实现激励和约束的依据，是业财融合的最重要沟通工具。以精准的战略分析为前提，高质量的全面预算管理为抓手，为企业实现可持续高质量发展提供有力保障。

作者单位：法制晚报社

（责任编辑  庄双博）