国有企业全面预算管理存在的问题与对策

文/魏艳文 

随着市场经济在我国的飞速发展，国有企业迎来了前所未有的机遇，同时也面对着严苛的挑战。在这种形势下，国有企业必须借鉴国际先进的管理经验，在管理方法、管理模式上进行创新，因此，强化全面预算管理对国有企业各项业务的稳定开展有着积极影响。

强化全面预算管理对国有企业各项业务的稳定开展有着积极影响

国有企业只有开展全面预算管理工作，才能制定明确的长短期经营发展决策，同时才能围绕企业阶段性生产经营目标，科学进行企业经营风险分析。通过进行预算编制，实现企业资源的合理分配，强化企业内部控制质量，科学的制定活动决策，将全面预算管理作为企业经营发展的内控手段，完善企业管理层的经营理念，发挥全面预算管理对国有企业转型升级的促进作用。

（一）对企业资源进行优化配置

资源是否能够有效利用关系到企业能否获得经济利益最大化，企业追求的主要目标是降本增效，而合理配置资源是降本增效的基本保证。因为企业内部的资源是有限的、不可替代的甚至不可再生的，就决定了投入的方向必然有取舍。各个企业自身的具体情况不同，最适合自身的侧重点也不同，企业需要根据经营状况，综合考虑后进行最优选择。企业只有将有限的资源整合起来，才能发挥资源的力量和作用，从而推动企业拥有较强的竞争地位，促进企业良性发展。

（二）为管理层提供决策依据，有效规避经营风险

现代企业想要进行科学管理，需要认真进行全面预算管理。市场的不确定性是现代企业面临的最大困难，企业可以运用预算管理,跟踪市场价格变动趋势、利率变化走向等调整战略方向。另外，全面预算管理需要企业行政、生产、销售、供应链、财务等各部门的协调配合。

（三）有利于提高企业的实力

与其他企业经营形式相比，国有企业的经营理念存在明显差异，想要保证国有企业的经营成效，需要改善传统的预算管理模式，明确全面预算管理对企业可持续运营的重要意义。引导各部门认可全面预算管理的重要性，结合当前国有资产的运行情况，了解国有企业在当前市场环境下能够取得的经营效果，为了达成国有资产保值增值的发展目标，围绕企业的经营实际制定全面预算管理计划。结合企业的具体财务状况，分析企业获得的阶段性收益，将预算管理工作贯穿于企业经营发展的全过程中，制定科学的管理决策，对企业开展的各项经营活动进行有效评价。适当的调整企业长短期战略发展规划，从源头进行成本把控，实现企业内部资金的高效利用，有效降低企业经营风险，达成企业战略发展目标，发挥出全面预算管理对企业转型升级的积极影响，提高企业的综合市场竞争力。

（四）有利于企业提高经营的前瞻性

企业想要实现可持续发展，必须具有明确的发展目标,全面预算管理便是在企业的这种需求下应运而生的。企业通过充分考虑未来发展的可能性，并模拟实际经营来修订全面预算管理数据。从销售订单开始，到原材料需求、人力资源需求、损益需求、固定资产投资需求以及一切可以预测可能发生的收入成本等，最后结算出未来的利润、现金流等关键财务指标，这一系列的模拟行为已为企业描绘出未来发展的全面蓝图，企业在后续的经营中可以参考模拟的目标以至于处理细节来配置企业的发展规模以及解决实际发生的问题。

（一）管理层重视度不够，缺乏全员参与意识

部分国有企业仍未完全进行市场化管理，国有企业员工对全面预算管理工作缺乏有效认识，导致大部分企业员工认为全面预算管理只是财务部的工作，机械的由财务部门简单汇总后出具预算表格，缺乏各部门之间的有效沟通，缺乏与市场信息的高度关联。目前部分国有企业没有设立相应的预算组织，部分国有企业即使成立了相应的预算组织及分析机构，但因为管理层重视度不够，导致预算制定后执行起来困难重重,进一步导致基层员工意识不到位，疲于应付，在预算编制过程中总是被动配合，缺乏主动参与的心态，在预算方案的编制中没有起到应有的作用。

（二）员工专业度不高，缺乏系统知识

部分国有企业员工特别是老牌国有企业员工未进行系统的专业化培训,缺乏扎实的专业基础知识、综合分析预测能力及市场敏感度，工作方式循规守旧，创新能力不足，甚至部分国有企业员工存在躺平、摆烂的心态。且企业缺乏对于专业人员的技术培训，导致企业员工无法适应全面预算管理这种先进、综合的管理体系,从心态上存在排斥心理。

（三）缺乏预算控制执行体系

大部分国有企业存在预算编制完成后便放任不管，只为应付检查、完成工作任务而完成预算，缺乏预算执行控制的过程,一旦没有预算执行控制的过程,预算的编制往往也比较随意。有的企业即使进行了预算执行，在执行过程中超预算执行或随意修改预算的现象时有发生。还有一些企业，在实际的预算控制执行中仅由财务部门牵头执行，企业部门不参与或参与度较低，因此，各部门之间沟通配合较少，使得分析过程中对企业实际生产经营情况的分析不够透彻。这些现象严重背离了预算管理的初衷，给企业经营带来了较大困扰。

（四）预算编制准备不充分，编制方法不科学

预算编制前各业务部门未进行充分分析讨论，仅依据经验或按照增量预算法机械编写预算数据。比如，对项目施工成本的预算估计不准确，沿袭上周期数据较多，未能预估成本上涨，成本支出大大脱离预算，只得进行预算调整；又如，未将项目建设过程的资金合理预估，导致项目建设过程中入不敷出，只能临时调整资金；另外，目前我国大部分企业采用增量预算的编制方法，即在已有上期预算执行结果的前提下，简单考虑到下个周期的变化幅度，相应地调增调减相关项目预算数额，这种编制方法容易产生本周期受上一周期不合理或脱离实际的预算执行结果的影响较大，一些不合理的因素未予避免。

（五）缺少有效的奖惩机制和考核措施

国有企业在改革的过程中，缺少有效的考核机制和奖惩制度，或者说奖惩机制不公正、预算的考核指标、体系设置的不科学、没有严格的预算考核制度和标准、绩效考核存在片面性，在国有企业全面预算考核体系建立的过程中，考核标准与企业预算管理部门的实际工作开展情况不符，严重打消了员工工作积极性。国有企业推行的激励政策和奖惩方案未得到有效落实，绩效评估结果与当前的企业经营实际关联性较差。绩效管理的权威性、独立性不足，无法发挥出绩效管理对员工个人工作行为的约束性作用，普遍存在员工消极怠工、业务能力有限等现象，影响到企业的经营管理成效。

（一）强化员工对全面预算管理的认识

为了确保全面预算管理工作的有效执行，需要在国有企业内部建立科学的宣传管理体系，利用现代化信息管理平台，向各部门的下达关键业务执行指令，要求全体员工积极主动的去学习全面预算管理相关的知识，加强对全面预算管理工作的认识。发挥出财务部门与业务部门的战略融合作用，参考优秀企业的预算管理经验，由企业管理层定期开展专题大会，向广大员工宣传全面预算管理知识和全面预算执行需要遵守的制度规范，结合各项数据材料的变动情况，让企业管理层充分认识到全面预算管理工作为企业带来的经营收益。强化基层员工对全面预算管理的认识，精准进行全面预算管理理念传输，满足员工对全面预算管理工作提出的新要求，让每一个员工都能主动参与、实践，主动承担预算控制分析、调整的责任，把该项工作当作重点工作抓，逐步推进全面预算管理工作的顺利开展。

（二）健全考核机制，对预算执行结果精准分析

建立科学的预算管理程序和严格的监督制度。集团内部公司之间应严格按照预算独立核算，在预算执行过程中及时进行指标分析，对预算执行偏离预算指标较大的，应分门别类进行细致、全面的分析，却因市场变化等一些客观因素导致，需要调整预算编制数据的，需申请通过后及时进行调整，对因考虑问题不全面导致的预测不准确，应深刻反省，并做好记录，再下年度预算编制时查缺补漏进行调整。

（三）合理运用多种预算编制方法

全面预算管理超越传统的财务预算范畴，编制内容将预测、规划、预算、分析、绩效考核紧密联系起来，因此，在编制过程中，企业应结合实际情况，根据生产经营周期、市场容纳情况，综合采取多种编制方法。例如，为避免因长期采用增量预算编制方法导致的企业经营指标盲目扩大，可以定期重新编制零基预算；或者针对不同的部门不同的业务模式分别采用不同的预算编制方法，以使预算结果尽可能符合实际。

（四）加强预算分析，提高全面预算管理执行力

预算编制后不执行，科学的进行企业预算管理目标分解，引进岗位责任制，逐级进行预算管理工作推进，定期在企业领导层的倡议下召开预算执行会议，各部门的会议代表共同参与到预算执行成果分析，将最终的通报数据整合到一起，计算预算完成率。反思在预算执行阶段各部门存在的工作问题，在会议上提出相应的整改方案，强化预算执行体系的监管力度，通过自我监督、自上而下逐级监管等多种形式，有选择的进行预算调整，完善国有企业基础设施建设。合理控制项目投入金额，调整企业内部经营管理流程，加强财务部门与业务部门之间的沟通与交流，及时调整预算筹资方案，确保项目建设期间的资金安全。

综上所述，国有企业作为现阶段国民经济的重要支柱，是保障经济发展的重要力量，因此，要创造更多的社会价值，必须要严格执行全面预算管理政策，助力企业经营目标的实现。管理层应当充分重视起来，将全面预算管理作为国有企业改革的重要手段，根据企业实际制定符合企业发展现状的切实可行的预算，通过制度相关管理制度、加强人员培训、强化执行力度、优化考核机制等举措，做好总结，不断完善，促进国有企业高质量发展。

作者单位：济宁高新控股集团有限公司

（责任编辑  庄双博）